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最近，华润爆出组织架构变革，总部做专、大区做精、城市做实，很多人员将会精简配置。
说实话，相比于保利、中海，华润作为老牌央企，人均效能一直较低。例如2020年中海人效高过3000万/人，而华润人效仅370万/人。
较低的人效，较老的背景和资格，华润作为一家拥有83年历史的红色央企，“华”代表中国，“润”取自“润之”，面对即将到来的100周年，红色华润，势必要做些什么。
于是，在这样的背景下，华润开始向管理要红利。
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说实话，作为商业地产圈当之无愧的天王，华润为了降本增效，在年初就提过要向龙湖学习、对标。
对此，我还记得，华润年初在内部号召全面学习、对标龙湖。从集团、大区和城市，从开发层面得成本、研发、设计等各个业务线，华润都要做一轮摸底和对标，以便向龙湖的 [ 总部——城市 ] 两级管控体系迈进。而从当前的变革方针来看，华润大区层级的“做精”，其实归根结底便是弱化大区、降低管理层级。也正因为如此，那些被认为跟大区管控职能没那么紧密的部门人员，比如大区工程、设计、客户关系等等，很多人都在被要求向下转移；大区原有的13个部门，也被各种合并精简为9个；甚至于大区管理团队，也被简配为5人+1名纪委书记。值得一提的是，鉴于华润一直以来都是弱集团、强大区的设定，为了弱化大区，华润在今年2月初，华润多个大区区首发生了互调：原华西大区总经理吴秉琪调至华北大区，任华北大区董事长；原华南大区董事长孔小凯调至华东大区和东北大区，任华东大区和东北大区董事长。在今年5月底，华润又将业绩头牌华南大区正式拆分为深圳大区和华南大区，其中深圳大区下设4个片区和2个城市公司，范围为深莞惠，党委书记、执行董事、总裁李欣亲自任职董事长。
▲拆分前的华南大区。在2020年年报中，华南大区的营业额在六大区域中占比达到25.3%，同时华润置地在深圳完成销售额约为188.33亿元，占华润置地华南大区791.3亿元销售额的23.8%。而剔除深莞惠的“新华南大区”，为了平衡失去深莞惠区域业绩的影响，华润对广州进行资源重点倾斜，如华润广州今年4月已经宣布，未来计划开发住宅项目15个，5个标杆项目，落地2个万象系商业项目，1座华润大厦项目，城市更新方面华润希望在广州获取5个旧改项目，土地储备250万平方米。与此同时，新华南大区将总部由深圳迁往广州，自此，深圳、广州将是华润置地的双增长极、双中心。由此，当华润6位区首同时轮动，东南西北相互调动，再彻底分割华南大区、总裁亲自领衔深圳大区，华润集团总部也就迅速收拢了话语权。这次从三级管控向二级管控的过渡战，其遭遇的阻力也就大大减少。03
说实话，华润是一家非常低调的公司，虽说几乎所有的龙头开发商都在标榜自身的运营能力，但细数起来，或许只有华润置地真正担当得起“城市运营商”的称号。
“家大业大”，华润人喜欢如此形容他们所在的企业。万科曾经说，未来希望能“和城市一半的人有交集”，华润置地或许已经早就达成了这一目标。
而在这次与龙湖对标的变革中，华润除了在组织架构管理上有所变动，对于“拳头产品”商业条线，华润其实也期待有所革新。
为什么这么说呢？从罗湖万象城开始，既能建立成功的商业品牌线，又能有几家带着想法在做“事”的单店的商业地产品牌，在国内，只有万象城和大悦城两家。其中，华润万象城主导了国外奢侈品集体进驻中国一二线市场的契机，为中国商业地产带来了前所未有的革命性玩法。也正因为拥有“万象城”这么成功的商业，华润自然是成为众多政府的“香饽饽”，政府不惜以远低于正常市场的土地价格给到华润，以此换来一座"万象城"，所以这才有了此后的成都二十四城、重庆二十四城以及杭州、合肥等一系列项目。然而，随着龙湖商业“天街”系的扩张，其开业数量、收入增速迅猛，华润开始感受到一丝危机感。例如，杭州前几月的集中土拍，龙湖在九堡丰收湖拿了一块地做天街，其带来的影响力，直线逼近万象城。而另一方面，作为红色央企，华润对于商业的开发，还是非常有节操和耐性的。所谓的节操体现在：华润不会像其他开发商那样，把住宅修完，商业散售擦擦屁股就走人，而是会“秉承”当年与政府的签约承诺，把万象城等商业给做出来了，哪怕其中有些地块，真的不太适合做万象城……因此，单单从开发节奏、成本控制来看，华润商业在这方面，并不是特别令人满意。因此，不仅是在 [ 总部——城市 ] 两级管控体系上，在商业层级上，华润也希望像其他玩家那样，梳理出一条商业地产的产品线，包括定位在高端购物中心的万象城，定位区域商业中心的万象汇，以及定位社区小商业体1234space等，系统跟进、创新一些新的玩法。04
说实话，从今年开始，华润开始全面加速，释放业绩追赶一线央企的野心。
无论是各路土拍、内部整理，还是对外释放相关信息，我越来越感受到华润的雄心万丈。
而另一方面，作为地产行业融资成本最低的几家公司，华润平均融资成本仅4%。
无论资金面还是政策面，对于华润这样的央企而言，当下无疑是一个大的机会。
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