6月，大发地产8大地区公司升级为6大区域，其中原郑州地区公司并入华中地区公司，整体调整为华中区域公司；

10月，祥生地产对华中区域进行了微调，华中区域“一分为三”，江西公司会单独成立为事业部，湖南公司划归联创区域，武汉公司并入苏宁皖区域，进一步深耕；

同样在10月，碧桂园区域大裂变的行动中，新成立了鄂东（黄石、威宁、仙桃）、鄂南（天门、潜江、荆中）、湘中（湘潭、益阳、娄底）；

11月，东原集团继续加大华中区域布局，斥重金收购项目，东原集团的土储结构中，华中地区与西南地区占了大头，武汉地区占比最高。

几天前，艳姐得到一个消息，金辉集团内部发布了一则《地方公司组织调整及高级管理人员任免决定》，文件中提到两个区域变革动作：

1、设立华中区域公司，原西南区域所辖武汉公司、长沙公司、合肥公司、荆州项目划入华中区域公司管理，华中区域本部设在武汉；

2、调整西南区域公司管辖范围，下辖重庆渝北片区、重庆渝南片区、成都公司、梁平项目，西南区域本部设在重庆。

从这个动作背后透露出了几点有趣的信息：

①这次新设的华中区域下辖的城市是从原来的西南区域划拨来的，几个城市公司原本就存在，只是在其之上增设了区域公司，而非大拆大改，重新搭建；

②华中区域设立前，西南区域实际管理跨度过大——从华东的合肥一直到西南的成都，拆分过后，有利于适度缩小区域的管理范围，更有利于精细化管理；

③这一步有利于华中区域和西南区域更加聚焦优质城市、优质地块，且相邻重复岗位可以合并、精简、减少成本的同时，又提升了效能和效率。

④华中区域下辖的公司，基本以省会核心城市为主，潜力足够大，纵深足够广，是发力全国化进而区域深耕的重要跳板。且并非将区域打碎，让其失去发展空间。

⑤其实，区域裂变是很多房企冲规模过程中的常见动作，各区域之间可以竞争，业绩赛跑，快速做大规模。同时，也能让各区域继续深度挖潜，释放各区域潜力，突破区域规模天花板。

事实上，无论区域拆分还是重构，当前房企需要的都是一个能够收放自如的管理架构，既能刺激变现也能尽量抑制失误。

但也必须意识到，区域化的中心词实际上是对整个组织的一次撬动和改变，涉及到资源的重新分配、权责的重新分配、经营主体的重新分配，是一次组织架构的系统性重构。

可能有人会好奇，金辉的这次区域调整背后，是在怎样的组织架构下进行的？

我们在复盘一家房企组织架构变革的时候，常常会提到这样一个概念：“战略决定组织，组织传承战略”，这成为一切组织变革的前提条件，不能为了变而变。金辉的每一次组织架构调整，都有集团战略发展的阶段背景来支撑：

第一阶段：金辉的组织架构变革以区域化试点为主，集团先拿走出福州大本营后布局的核心城市重庆西安来试点，核心目的是把经营主体下沉，让区域有当家做主的意识，有发展的意识。

第二个阶段：试点取得成效后，金辉把全国的业务做了区域化切分，形成7个区域。搭建了清晰的2.5级管控架构，切分清楚了条线边界，实现标准化，让围绕区域化的组织变革能够全面的推行。

第三个阶段：基于经营发展和管理臂长的考虑，进行区域化调整，区域拆分与合并的动作在近一年多来上演。

因此，金辉的组织架构迭代路径，可以清晰地用一个横纵坐标轴框出来。

横向：围绕区域化的内核做组织的设计，明确总部定位、区域权责、城市公司和项目如何高效运行等问题。金辉经历了从2级——2.5级——3级的架构演变。

纵向：经历三轮条线标准化升级，组织管控内部，厘清了每个条线的权责边界，比如成本招采，总部该怎么管理、区域该怎么办、城市该怎么办等等问题。

从金辉组织架构演变的路径仍然有很鲜明的特点，我们来总结一下：

①金辉的组保持了极大的灵活度，三次调整之间保持了8-10个月的周期，保持了相当的速度和规律；

②金辉的组织和自身接受变革的能力很强，并非是破釜沉舟寻求出路的豪赌，而是自然生长，有序升级的进化；

③金辉的组织变化严格基于经营的逻辑，有市场环境和地理文化的考量，并不是没有目标、为改变而改变。

但归根结底，任何一场组织架构变革，都伴随人才结构的优化，金辉组织架构焕发出的韧性和活力，很大程度上也要归功于金辉人才，这又是一支怎样的力量？

2020年，房企的组织变革伴随了一个核心主题，就是给组织做减法，提高人均效能。在这方面，金辉人力总李立向艳姐透露过一组数字：

金辉内部非营销的人约2000人，去年金辉的销售额达到888亿，算下来，金辉的人均效能达到了4440万元/人。

必须承认，这个数字在行业内很有竞争力。

如何将2000人规模人才合理配置才能达到这样的效果，这是金辉在人才管理方面的科学。按照金辉人力总李立的说法，金辉为员工搭建了三个梯度的人才梯队：

1、由高层管理人员组成的头部

2、由区域城市职能管理人员与项目管理人员构成的腰部

3、管培生组成的生力军

构建这样的人才梯队，必须辅以完善的培养体系和畅通的晋升通道，让人才流动起来，金辉的做法集中概括就三个方面：发掘及引入、沉淀及培养、任用及发展。

但另一边，金辉又让这两步滚动起来：先培养、再筛选，筛选后再培养，再筛选……

我们先来看金辉在人才培养方面的做法，其特点可以总结为：分梯队配置的人才培养项目，全面覆盖各个职能岗位的人才培养体系。

从某种意义上，金辉为员工配置的培训计划，像另一所“人生大学”，集中培训、导师辅导、在岗培养、轮岗学习等方式多维度结合，能最大化支持人才能力提升、角色转身，实现自我价值。

再来看金辉如何发现人才，搭建职业上升通道的。

在头部人才梯队高级管理者的精准识别与任用方面，金辉形成了一个干部评价的“Raise"模型，涵盖了业绩结果（R）、能力潜质（S）、动机能量（I）、经验背景（E）、文化匹配度（A）。

另一边，金辉还为干部搭建了综合管理、条线管理双通道发展。选拔优秀干部人才通过横向兼岗、岗位轮换、赋能培养积累“之”字型成长经验，也就是金辉特有的干部发展“剪刀梯”双通道模型。

这样一来，金辉的高管在此后的每一次转身，都有明确的目标去完善和提升对应的能力。金辉大部分管理岗位人才，都是在一线或专业岗位上经历过炮火、指挥过战斗的人，这也是金辉内部造血能力的一种典型特征。

结语